Nelle prime ore del mattino, quando l’aria di Casargo e della Valsassina conserva ancora quel fresco rigenerante che sa di montagna, oltre quaranta musicisti siedono in auditorium. Niente strumenti, nessuna partitura da decifrare, nessun metronomo a dettare il tempo: solo sedie disposte nello spazio, una postura stabile ma morbida, e il silenzio. È iniziato così, ogni mattina alle sette e un quarto esatte, l’appuntamento con le brevi sessioni di mindfulness offerte ai corsisti del tradizionale Campus estivo senior organizzato da ANBIMA Lombardia, pensate come proposta integrativa alla didattica per coltivare consapevolezza e centratura capaci di accompagnare i musicisti per l'intera giornata. Per una settimana, un nutrito gruppo di musicisti appassionati provenienti prevalentemente dalla Lombardia, si è ritrovato per un percorso di perfezionamento e condivisione musicale; accanto alle lezioni di strumento e alle prove d’insieme, quest’anno si è voluto introdurre uno spazio di esplorazione interiore del tutto inedito: pillole di pratica meditativa pensate specificamente per i musicisti. A un primo sguardo, soprattutto per chi guarda alla musica con una lente puramente tecnica o rigidamente didattica, l’abbinamento tra un campus bandistico e la pratica della presenza mentale potrebbe sembrare insolito, ma basta allargare la prospettiva sulla complessità dell’essere umano per accorgersi di quanto questo confine sia labile. Il musicista, prima di essere un esecutore, è un sistema complesso fatto di mente, corpo, emozioni e relazioni: un campo vivente in cui tutti questi aspetti sono profondamente interconnessi e in reciproca influenza. Ridurre l'esperienza musicale a un fatto puramente tecnico significa ignorare la straordinaria polifonia di processi che si attivano contemporaneamente durante l'esecuzione musicale. Da un lato, il cervello è impegnato in un compito di altissimo coordinamento cognitivo e motorio: decifra la complessa simbologia dello spartito musicale, traduce il linguaggio della partitura in gesti e gestisce il delicato dialogo tra l'emisfero sinistro, legato alla logica e alla lettura analitica, e l'emisfero destro, che alimenta la creatività, l'espressività e la risonanza emotiva. Dall'altro entra in gioco la dimensione fisica, dove avvengono infiniti micro-movimenti in simultanea. La postura del corpo, il rilascio delle tensioni muscolari superflue e la flessibilità generale determinano la qualità della cassa di risonanza e l'elasticità necessaria per suonare al meglio. Nel caso degli strumenti a fiato, questo richiede una finezza sbalorditiva: la sensibilità millimetrica dei muscoli del viso e delle labbra per l'imboccatura, il lavoro della lingua, la precisione millimetrica nell'uso delle dita sui tasti e la gestione fluida del respiro. A tutto questo si aggiunge l'impatto profondo della dimensione emotiva e dell'ansia da performance, che inevitabilmente si accende quando ci troviamo a suonare di fronte a un pubblico. Il timore del giudizio e la paura di sbagliare innescano rapidamente una disregolazione del sistema nervoso: il corpo reagisce con contrazioni fisiche generalizzate, il respiro si accorcia e si sposta verso l'alto bloccando il diaframma, le mani sudano e la fluidità tecnica conquistata con tanta fatica rischia di irrigidirsi. Se questa è la complessità che attraversa il singolo individuo, l'esperienza musicale si amplia ulteriormente perché non avviene mai in solitudine o nel vuoto: essa si inserisce sempre in un tessuto ritmico rigoroso e, molto spesso, in una dimensione corale e collettiva. Il musicista deve infatti governare il proprio tempo e la propria intonazione tenendo costantemente ricettive le antenne dell'ascolto verso gli altri: il proprio suono dialoga, si accorda e si intreccia con quello dei compagni di sezione e di tutto il gruppo, trasformando l'esecuzione in un esercizio vivente di interdipendenza e sintonizzazione viva, istante dopo istante. È proprio in questo crocevia di complessità simultanee (cognitive, fisiche, emotive e relazionali) che la pratica della mindfulness trova il suo senso più profondo e la sua naturale vocazione per il musicista. Non si tratta di aggiungere
Per oltre un secolo, le organizzazioni hanno costruito il proprio funzionamento attraverso una logica lineare basata su divisione delle funzioni, controllo gerarchico e specializzazione verticale, quali principi fondanti dei modelli organizzativi classici di stampo industriale, elaborati tra la fine dell’Ottocento e l’inizio del Novecento. Nello specifico, mi riferisco al ‘management scientifico’ dell’ingegnere statunitense Frederick W. Taylor, alla teoria amministrativa dell’imprenditore francese Henri Fayol e al modello burocratico del sociologo Max Weber. In estrema sintesi, Taylor concepiva l’organizzazione come una macchina composta da attività scomponibili, standardizzabili e controllabili scientificamente, secondo una logica di ottimizzazione dell’efficienza produttiva. Fayol, attraverso i principi dell’amministrazione gerarchica, rafforzò l’idea di una struttura fondata su unità di comando, specializzazione e centralizzazione decisionale, mentre Weber descrisse la burocrazia moderna come un sistema razionale-legale caratterizzato da formalizzazione delle procedure, ruoli definiti e catene di autorità stabili. Questi approcci hanno profondamente influenzato il modello organizzativo fordista del Novecento, incarnato dalla produzione industriale dell’imprenditore statunitense Henry Ford, basata su standardizzazione, ripetitività delle mansioni e forte separazione tra progettazione ed esecuzione del lavoro. A partire dalla seconda metà del Novecento, tuttavia, l’aumento della complessità ambientale, l’interdipendenza tra processi, la globalizzazione e l’accelerazione del cambiamento tecnologico hanno progressivamente evidenziato i limiti di una concezione rigidamente lineare e gerarchica. Modello di riferimento è stata la Teoria Generale dei Sistemi, sviluppata dal biologo austriaco Ludwig von Bertalanffy, che ha rappresentato la base comune per tutte le discipline scientifiche in materia. Da questo punto di vista, le organizzazioni devono essere comprese come sistemi aperti, dinamici, interconnessi che non possono più essere spiegati esclusivamente attraverso relazioni lineari di causa-effetto, bensì richiedono l’analisi di interdipendenze, circuiti di feedback e dinamiche emergenti che attraversano il sistema nella sua interezza. La questione ruota intorno al fatto che le aziende contemporanee non operano più come “macchine prevedibili” ma come sistemi complessi adattivi: ed è proprio in questo scenario che il pensiero sistemico e il principio di interdipendenza diventano centrali nel Wiseworking. Il valore organizzativo non nasce più soltanto dall’efficienza di singole parti frammentate, ma dalla qualità di connessioni consapevoli tra persone, processi, competenze e dove la messa a terra del Wiseworking non è né sinonimo di né può ridursi all’implementazione di flessibilità, lavoro ibrido o “smart working evoluto”. La dimensione più profonda di tale pensiero riguarda un cambio di paradigma culturale: passare da una logica di prestazione individuale a una logica di consapevolezza sistemica, ovvero, comprendere che ogni decisione, comportamento o processo genera effetti che si propagano nell’intero eco-sistema organizzativo: ‘[…] tutte le unità di un qualunque sistema, in quanto tali, partecipano in ogni istante al suo funzionamento complessivo e hanno quindi la possibilità di influenzarlo’ (Castelli, 2025). Hopper e Stave (2007), nel loro ampio lavoro di revisione della letteratura sulla dinamica dei sistemi, hanno elaborato un elenco di sette caratteristiche del pensiero sistemico, le cui prime tre, dal taglio più “soft” (rispetto alle quattro più strutturali legate a flussi, variabili, modelli concettuali e simulativi) sono: - Riconoscere le interconnessioni, ovvero saper vedere una situazione o un rapporto non come un insieme di elementi isolati, ma come una rete di relazioni reciproche, uscendo da una semplicistica logica di “causa -> effetto” per domandarsi cosa influenza “il sistema relazionale”, che cosa può emergere dall’insieme delle connessioni in un’ottica integrativa. Ogni comportamento all’interno di un sistema dipende da più elementi e, spesso, diverse problematiche non nascono da una singola causa, ma dall’interazione tra più fattori; per esempio, un calo della produttività potrebbe non dipendere semplicemente dalla “scarsa motivazione” dei propri collaboratori bensì da situazioni interconnesse come eccessivi carichi di lavoro, una discutibile qualità della leadership, turnover e/o difficoltà comunicative interne. - Identificare il feedback, ovvero saper riconoscere i circuiti di retroazione (loops),
“Il problema non è quando una persona ha una difficoltà. Il problema è quando non esiste un luogo in cui può dirlo.” Le dipendenze non stanno “fuori” Le dipendenze sono spesso raccontate come qualcosa che riguarda gli altri. Un altrove distante, che sembra non entrare nella vita quotidiana. Eppure, basta poco per cambiare prospettiva. Quasi tutti, se ci pensano, riconoscono di aver incontrato — nella propria vita personale o professionale — qualcuno che ha vissuto una forma di dipendenza. E non si tratta solo di sostanze. Accanto alle forme più visibili, esistono dipendenze più diffuse e socialmente accettate: il rapporto con il lavoro, con la performance, con la tecnologia. Questa continuità rende il fenomeno meno distante di quanto immaginiamo. E inevitabilmente lo porta dentro i luoghi di lavoro. Un progetto costruito insieme Nel Canavese, questa consapevolezza ha preso forma in un progetto concreto: “Dipendenze: attutire il loro impatto sociale ed economico nelle aziende”, promosso da Confindustria Canavese, con il contributo della Camera di commercio di Torino e realizzato con Dianova. È un percorso costruito insieme: imprese, istituzioni, scuola, sistema sanitario e terzo settore. Alla base, una domanda semplice: è possibile arrivare prima? Prima che il disagio emerga in modo evidente. Prima che resti invisibile. Dianova, che da oltre 40 anni si occupa di dipendenze, ha portato la propria esperienza scegliendo di lavorare non solo sulla cura, ma sulla prevenzione nei contesti di vita. Un unico sistema, non mondi separati Il progetto ha tenuto insieme ambiti che raramente dialogano: - imprese - scuola - territorio Il percorso “Insieme, Cresciamo in Azienda” ha coinvolto 11 imprese, con oltre 50 partecipanti tra lavoratori e figure aziendali. Parallelamente, il percorso “Insieme, Cresciamo a Scuola” ha coinvolto i docenti del territorio, con oltre 20 questionari raccolti tra fase iniziale e finale. A questi si è aggiunto uno sportello di ascolto, rivolto a aziende e dipendenti: uno spazio protetto per confrontarsi, chiedere aiuto, orientarsi. Non un progetto “per” qualcuno, ma un progetto tra i contesti. Il punto di partenza: il non detto Nelle aziende emerge un dato chiaro: il tema delle dipendenze non è assente. È non nominato. Le rilevazioni iniziali — raccolte attraverso questionari anonimi somministrati ai partecipanti delle aziende coinvolte, con l’obiettivo di comprendere il livello di consapevolezza e la capacità percepita di gestione del tema — mostrano alcuni elementi significativi: - Una conoscenza limitata del fenomeno (2,55 su 5), ovvero una comprensione parziale delle diverse forme di dipendenza e del loro impatto nei contesti lavorativi - Una bassa sicurezza nell’intervento (2,22 su 5), intesa come difficoltà nel capire come comportarsi concretamentenel momento in cui si intercetta una possibile situazione di disagio o dipendenza (come parlarne, a chi rivolgersi, quali azioni siano appropriate) - Una scarsa presenza del tema nelle organizzazioni (2,17 su 5), riferita non tanto alla conoscenza individuale, quanto all’assenza di spazi, strumenti e pratiche aziendali dedicate: momenti di sensibilizzazione, percorsi formativi, policy o sistemi di prevenzione e supporto Non manca il problema, mancano parole, strumenti e contesti per affrontarlo. E quando manca lo spazio, resta il silenzio. Quando si apre uno spazio Il lavoro ha agito su più livelli: conoscenza, segnali, comunicazione, emozioni. Con modalità pratiche e partecipative e i risultati sono chiari: - Conoscenze in crescita (fino a 4,28 su 5) - Utilità percepita molto alta (4,55 su 5) - Aziende più preparate (4,15 su 5) - Impatto complessivo (4,36 su 5) Ma il cambiamento più importante non è solo nei numeri, è nello sguardo: la dipendenza smette di essere vista come colpa e viene riconosciuta come una condizione complessa, che riguarda persone e relazioni. La relazione come competenza Un elemento centrale del progetto è il lavoro sulle competenze relazionali. Ascolto, comunicazione, fiducia, gestione delle emozioni. Non aspetti secondari, ma strumenti essenziali. Perché riconoscere un disagio
Nell'edizione 2025 della celebre ricerca Gallup State of the Global Workplace il dato medio di coinvolgimento e soddisfazione dei lavoratori (engagement) si attestava al 21%. In Italia il valore era del 6%. Inoltre il 15% degli intervistati si dichiarava 'attivamente disingaggiato', ovvero impegnato a sabotare intenzionalmente dall'interno la propria azienda, come forma di vendetta o rivalsa per un trattamento percepito come ingiusto. Non esattamente un quadro idilliaco. Ed è curioso che questo accada in un periodo storico in cui l'attenzione nei confronti del benessere lavorativo e del work-life balance si è di fatto alzata moltissimo. Due macro indicatori su tutti: - Le politiche e i servizi di welfare offerti dalle aziende hanno subito un'impennata dal Covid in avanti in termini di diffusione e varietà; - Lo smart working e il lavoro agile, pur con tutti i parziali ripensamenti e alcune 'marce indietro', si sono comunque affermati come pratiche formalmente riconosciute e largamente utilizzate. Eppure la nostra relazione con l'esperienza lavorativa sembra essere pessima. Siamo tendenzialmente poco motivati e ci importa ancora meno di quello che facciamo, anche perché fatichiamo a coglierne il senso. E non riusciamo quindi a costruire un rapporto di fiducia con l'organizzazione di cui siamo parte: motivo per il quale dal 2020 è prima aumentato il numero di persone che cercavano alternative (great resignation), poi è cresciuta la percentuale di chi si è pentito del cambiamento (great regret) e ora stiamo andando verso quello che l'Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano chiama great detachment: un dilagante senso di insoddisfazione o forse è meglio dire rassegnazione, ovvero la convinzione che non sia possibile ottenere condizioni migliori. Tutto questo può essere sintetizzato rievocando una vecchissima categoria, che tuttavia pare essersi rinnovata nel tempo adattandosi ai mutamenti della società: si tratta di quella che Karl Marx nel lontano 1844 chiamò 'alienazione'. Lo potremmo definire un senso di distacco, di estraneità rispetto a sé stessi, agli altri e alla realtà più in generale; una sensazione dolorosa che svilisce e avvilisce l'esistenza di chi la sperimenta. Marx all'epoca la associò in particolare alla condizione dell'operaio, declinandola in 4 forme: - Alienazione dal prodotto: ciò che contribuisce a realizzare non gli appartiene - Alienazione dall'attività: la reiterazione meccanica e standardizzata del gesto non gli permette una vera libertà d'espressione - Alienazione dalla propria essenza: il soggetto diventa un oggetto, un mero ingranaggio impersonale - Alienazione dal prossimo: i rapporti con gli altri operai finiscono per essere regolati dalla competizione Letto così questo elenco suona datato, del tutto inattuale. Ma lo è davvero? Lasciamo un attimo da parte la relazione con il prodotto, i cui confini nell'epoca del capitalismo servitizzato tendono a sfumare, e prendiamo in considerazione le altre tre forme: come abbiamo visto le ricerche segnalano una crescente disaffezione nei confronti del lavoro dovuta alla difficoltà nel trovare un significato al proprio ruolo, alla percezione di non poter incidere davvero sull'organizzazione di cui si è parte e alle difficoltà relazionali spesso alimentate da stili manageriali direttivi e poco empatici. E per quanto riguarda la competizione, l'ingresso in campo delle intelligenze artificiali ha aperto una partita fra contributo umano e tecnologie autonome tutta da giocare, con esiti potenzialmente distopici. Insomma, mutatis mutandis a quanto pare non siamo andati molto lontano. Forse l'unica vera e sostanziale differenza è che oggi il senso di alienazione ha travalicato i muri delle fabbriche e delle officine per riversarsi negli uffici e inglobando anche i middle e perfino i top manager. L'alienazione è diventata cioè una condizione generalizzata non più riducibile ad una mera questione di 'classe'; è come se si fosse rivelata un destino inscritto nel modello di sviluppo che abbiamo adottato molto tempo fa e a cui quasi nessuno
Negli ultimi anni, osservando gli spostamenti quotidiani delle persone tra casa e lavoro, emerge una realtà non trascurabile: i loro volti non raccontano storie di motivazione o soddisfazione, né indizi di una produttività concreta una volta giunte a destinazione. Per questa ragione, all’inizio del mio percorso universitario, ho percepito l’innegabile impatto che il benessere e la qualità della vita dei singoli individui hanno sulle aziende per le quali lavorano. Con il tempo ho approfondito questa correlazione e oggi sul lavoro constato che una delle principali condizioni che permettono uno stato di benessere sul lavoro è un adeguato equilibrio tra esso e il resto della vita delle persone: tempo libero, famiglia, sport o qualunque interesse o attività dia senso alla nostra vita. Questa correlazione sussiste poiché I dipendenti, oggi più correttamente chiamati collaboratori, rientrano nella macrocategoria degli “stakeholders”, ovvero tutte le persone che, in un modo o in un altro, sono influenzate dalle attività di un'azienda. Tuttavia, c'è un aspetto importante da considerare: nella pratica, alcune categorie di stakeholders, come investitori e consumatori, vengono spesso considerate con maggiore importanza, mentre i collaboratori sono ancora percepiti come un costo da gestire anziché come una risorsa su cui investire. È proprio a partire da questa considerazione che ho deciso di approfondire queste tematiche durante gli studi e poi lavorare nelle Risorse Umane. A rendere veramente intrigante l’equilibrio tra vita personale e lavoro è la serie di effetti positivi che è in grado di innescare. Bilanciare questi due aspetti, infatti, attiva una vera e propria catena di reazioni, che non migliora solo il benessere del singolo individuo, ma influisce sulle relazioni che esso può costruire, sulla qualità del tempo che può dedicare alla propria vita personale, e non meno importante, sul suo rendimento come lavoratore e sul valore aggiunto che può portare all’interno di un’organizzazione. Questo equilibrio è direttamente influenzato dalle aziende, che tramite le loro scelte in materia di flessibilità e attenzione al benessere dei propri collaboratori, innescano la catena di reazioni precedentemente menzionata. Questa riflessione mi ha portato ad analizzare anche un altro equilibrio, quello tra i bisogni delle persone e le azioni e decisioni che le aziende possono fare in merito senza danneggiare sé stesse. Nel trovare questo equilibrio, il concetto di bisogno diventa fondamentale; i bisogni dei dipendenti, però, sono vari e diversi tanto quanto lo sono i singoli individui, e sono tutti di eguale valore. Per attribuire una priorità a tali bisogni non esiste una regola, poiché ogni realtà organizzativa è unica, caratterizzata da una cultura propria e da un insieme di persone diverse; perciò, comprendere nello specifico quali sono i bisogni della propria popolazione aziendale è il primo passo fondamentale per capire quali iniziative un’azienda può implementare. Allo stesso tempo è vero che, indipendentemente dalle diversità singole delle persone, delle loro vite e del loro ruolo in azienda, ciò che le persone cercano sempre di più è la flessibilità. Da ciò derivano due spunti di riflessione: il primo riguarda le modalità attraverso le quali tale flessibilità può essere data. Negli ultimi anni, nonostante iniziative come la settimana breve stiano man mano venendo introdotte, lo strumento più usato e richiesto è quello comunemente chiamato smart-working. Il secondo affronta gli interventi necessari per consentire che tale flessibilità possa essere resa disponibile a tutti, indipendentemente dal ruolo svolto in azienda. Pur riconoscendo che non tutte le professioni sono compatibili con il lavoro da remoto, sorvolare semplicemente il tema può essere rischioso poiché crea una disparità non indifferente tra lavoratori della stessa azienda e contribuisce a rendere alcune posizioni più appetibili di altre. Nel tempo, questo genererà una categoria di professioni penalizzata per la loro intrinseca mancanza di flessibilità,
C’è un oggetto che portiamo sempre con noi, che tocchiamo centinaia di volte al giorno e a cui deleghiamo una quantità sempre crescente delle nostre attività mentali. Ci aiuta a ricordare, a orientarci, a comunicare, persino a decidere… Per questo, da anni, siamo abituati a sentir dire che lo smartphone è come se fosse ormai diventato quasi come una parte della nostra mente. Una sorta di protesi cognitiva: memoria esterna, bussola, agenda, archivio delle nostre relazioni. Un’estensione naturale delle informazioni che possediamo. Ma se questa intuizione fosse troppo ottimista? E anzi, celasse nella sua parte velata ben più nefaste conseguenze? Nel loro recente articolo Smartphones: Parts of Our Minds? Or Parasites?, Rachael L. Brown e Robert C. Brooks mettono in discussione proprio questa narrazione rassicurante. L’idea di fondo da cui partono è semplice ma disturbante: non tutto ciò che è profondamente integrato nel nostro funzionamento mentale può essere considerato una parte della nostra mente. Soprattutto quando quell’oggetto non lavora realmente per noi. La filosofia della mente, negli ultimi decenni, ha sviluppato la cosiddetta extended mind thesis: ovvero l’idea che la cognizione non sia confinata nel cervello, bensì possa estendersi nel corpo e, attraverso di esso, nell’ambiente circostante. Un taccuino che usiamo costantemente, una mappa, una lista della spesa: strumenti che non si limitano ad aiutarci, ma che diventano componenti attive del nostro pensare e interagire con il mondo. In questo quadro, lo smartphone sembra il candidato perfetto. È sempre con noi, lo consultiamo senza rifletterci, ci fidiamo delle informazioni che contiene. Se perdiamo il telefono, non perdiamo solo un oggetto: perdiamo pezzi della nostra memoria e della nostra capacità di agire. Ed è proprio per questo che Brown e Brooks chiedono di rallentare e di osservare meglio e più criticamente la relazione che abbiamo con questi dispositivi. Il punto critico non è quanto lo smartphone sia potente o quanto sia integrato nella nostra vita quotidiana. Il punto è come è progettato. A differenza di un quaderno o di una mappa, lo smartphone moderno, e con esso l’insieme delle app che lo abitano, è costruito per catturare, trattenere e dirigere la nostra attenzione. Non in modo accidentale o casuale, ma intenzionale e progettuale. Algoritmi, notifiche, meccanismi di ricompensa intermittente: tutto è pensato non solo per massimizzare il tempo che passiamo sullo schermo bensì per incrementare ad limitum i dati che produciamo. In altre parole, per servire gli interessi di chi lo ha progettato o di chi ci guadagna, non necessariamente i nostri. Ed è qui che la metafora dell’estensione mentale inizia a scricchiolare. Possiamo davvero considerare parte del nostro sistema cognitivo qualcosa che, per design, spesso lavora contro i nostri obiettivi? Un sistema che ci spinge a procrastinare quando vorremmo concentrarci, a continuare a scorrere quando vorremmo fermarci, a reagire invece che scegliere proattivamente? Secondo gli autori, questo rompe un presupposto implicito ma fondamentale dell’idea di mente estesa: l’allineamento degli scopi. Le parti di un sistema cognitivo cooperano. Condividono, almeno in linea di principio, un orientamento comune. Quando questo viene meno, non siamo più di fronte a un’estensione della mente, ma a qualcosa di diversamente ben più sinistro… Per descrivere meglio questo rapporto ambiguo, Brown e Brooks propongono un cambio di metafora: non più quella dell’estensione, ma quella della simbiosi. In biologia, le simbiosi possono essere mutualistiche (entrambi traggono beneficio), neutre, oppure parassitarie. E il nostro rapporto con lo smartphone, sostengono, oscilla lungo questo spettro. A volte è chiaramente vantaggioso: ci orienta, ci connette, ci semplifica la vita. Altre volte è neutro. Ma non di rado assume tratti parassitari: consuma attenzione, erode autonomia, orienta comportamenti in modi che non abbiamo scelto consapevolmente. Per chi conoscesse Spiderman e