Per oltre un secolo, le organizzazioni hanno costruito il proprio funzionamento attraverso una logica lineare basata su divisione delle funzioni, controllo gerarchico e specializzazione verticale, quali principi fondanti dei modelli organizzativi classici di stampo industriale, elaborati tra la fine dell’Ottocento e l’inizio del Novecento. Nello specifico, mi riferisco al ‘management scientifico’ dell’ingegnere statunitense Frederick W. Taylor, alla teoria amministrativa dell’imprenditore francese Henri Fayol e al modello burocratico del sociologo Max Weber. In estrema sintesi, Taylor concepiva l’organizzazione come una macchina composta da attività scomponibili, standardizzabili e controllabili scientificamente, secondo una logica di ottimizzazione dell’efficienza produttiva. Fayol, attraverso i principi dell’amministrazione gerarchica, rafforzò l’idea di una struttura fondata su unità di comando, specializzazione e centralizzazione decisionale, mentre Weber descrisse la burocrazia moderna come un sistema razionale-legale caratterizzato da formalizzazione delle procedure, ruoli definiti e catene di autorità stabili. Questi approcci hanno profondamente influenzato il modello organizzativo fordista del Novecento, incarnato dalla produzione industriale dell’imprenditore statunitense Henry Ford, basata su standardizzazione, ripetitività delle mansioni e forte separazione tra progettazione ed esecuzione del lavoro. A partire dalla seconda metà del Novecento, tuttavia, l’aumento della complessità ambientale, l’interdipendenza tra processi, la globalizzazione e l’accelerazione del cambiamento tecnologico hanno progressivamente evidenziato i limiti di una concezione rigidamente lineare e gerarchica. Modello di riferimento è stata la Teoria Generale dei Sistemi, sviluppata dal biologo austriaco Ludwig von Bertalanffy, che ha rappresentato la base comune per tutte le discipline scientifiche in materia. Da questo punto di vista, le organizzazioni devono essere comprese come sistemi aperti, dinamici, interconnessi che non possono più essere spiegati esclusivamente attraverso relazioni lineari di causa-effetto, bensì richiedono l’analisi di interdipendenze, circuiti di feedback e dinamiche emergenti che attraversano il sistema nella sua interezza. La questione ruota intorno al fatto che le aziende contemporanee non operano più come “macchine prevedibili” ma come sistemi complessi adattivi: ed è proprio in questo scenario che il pensiero sistemico e il principio di interdipendenza diventano centrali nel Wiseworking. Il valore organizzativo non nasce più soltanto dall’efficienza di singole parti frammentate, ma dalla qualità di connessioni consapevoli tra persone, processi, competenze e dove la messa a terra del Wiseworking non è né sinonimo di né può ridursi all’implementazione di flessibilità, lavoro ibrido o “smart working evoluto”. La dimensione più profonda di tale pensiero riguarda un cambio di paradigma culturale: passare da una logica di prestazione individuale a una logica di consapevolezza sistemica, ovvero, comprendere che ogni decisione, comportamento o processo genera effetti che si propagano nell’intero eco-sistema organizzativo: ‘[…] tutte le unità di un qualunque sistema, in quanto tali, partecipano in ogni istante al suo funzionamento complessivo e hanno quindi la possibilità di influenzarlo’ (Castelli, 2025). Hopper e Stave (2007), nel loro ampio lavoro di revisione della letteratura sulla dinamica dei sistemi, hanno elaborato un elenco di sette caratteristiche del pensiero sistemico, le cui prime tre, dal taglio più “soft” (rispetto alle quattro più strutturali legate a flussi, variabili, modelli concettuali e simulativi) sono: - Riconoscere le interconnessioni, ovvero saper vedere una situazione o un rapporto non come un insieme di elementi isolati, ma come una rete di relazioni reciproche, uscendo da una semplicistica logica di “causa -> effetto” per domandarsi cosa influenza “il sistema relazionale”, che cosa può emergere dall’insieme delle connessioni in un’ottica integrativa. Ogni comportamento all’interno di un sistema dipende da più elementi e, spesso, diverse problematiche non nascono da una singola causa, ma dall’interazione tra più fattori; per esempio, un calo della produttività potrebbe non dipendere semplicemente dalla “scarsa motivazione” dei propri collaboratori bensì da situazioni interconnesse come eccessivi carichi di lavoro, una discutibile qualità della leadership, turnover e/o difficoltà comunicative interne. - Identificare il feedback, ovvero saper riconoscere i circuiti di retroazione (loops),
“Il problema non è quando una persona ha una difficoltà. Il problema è quando non esiste un luogo in cui può dirlo.” Le dipendenze non stanno “fuori” Le dipendenze sono spesso raccontate come qualcosa che riguarda gli altri. Un altrove distante, che sembra non entrare nella vita quotidiana. Eppure, basta poco per cambiare prospettiva. Quasi tutti, se ci pensano, riconoscono di aver incontrato — nella propria vita personale o professionale — qualcuno che ha vissuto una forma di dipendenza. E non si tratta solo di sostanze. Accanto alle forme più visibili, esistono dipendenze più diffuse e socialmente accettate: il rapporto con il lavoro, con la performance, con la tecnologia. Questa continuità rende il fenomeno meno distante di quanto immaginiamo. E inevitabilmente lo porta dentro i luoghi di lavoro. Un progetto costruito insieme Nel Canavese, questa consapevolezza ha preso forma in un progetto concreto: “Dipendenze: attutire il loro impatto sociale ed economico nelle aziende”, promosso da Confindustria Canavese, con il contributo della Camera di commercio di Torino e realizzato con Dianova. È un percorso costruito insieme: imprese, istituzioni, scuola, sistema sanitario e terzo settore. Alla base, una domanda semplice: è possibile arrivare prima? Prima che il disagio emerga in modo evidente. Prima che resti invisibile. Dianova, che da oltre 40 anni si occupa di dipendenze, ha portato la propria esperienza scegliendo di lavorare non solo sulla cura, ma sulla prevenzione nei contesti di vita. Un unico sistema, non mondi separati Il progetto ha tenuto insieme ambiti che raramente dialogano: - imprese - scuola - territorio Il percorso “Insieme, Cresciamo in Azienda” ha coinvolto 11 imprese, con oltre 50 partecipanti tra lavoratori e figure aziendali. Parallelamente, il percorso “Insieme, Cresciamo a Scuola” ha coinvolto i docenti del territorio, con oltre 20 questionari raccolti tra fase iniziale e finale. A questi si è aggiunto uno sportello di ascolto, rivolto a aziende e dipendenti: uno spazio protetto per confrontarsi, chiedere aiuto, orientarsi. Non un progetto “per” qualcuno, ma un progetto tra i contesti. Il punto di partenza: il non detto Nelle aziende emerge un dato chiaro: il tema delle dipendenze non è assente. È non nominato. Le rilevazioni iniziali — raccolte attraverso questionari anonimi somministrati ai partecipanti delle aziende coinvolte, con l’obiettivo di comprendere il livello di consapevolezza e la capacità percepita di gestione del tema — mostrano alcuni elementi significativi: - Una conoscenza limitata del fenomeno (2,55 su 5), ovvero una comprensione parziale delle diverse forme di dipendenza e del loro impatto nei contesti lavorativi - Una bassa sicurezza nell’intervento (2,22 su 5), intesa come difficoltà nel capire come comportarsi concretamentenel momento in cui si intercetta una possibile situazione di disagio o dipendenza (come parlarne, a chi rivolgersi, quali azioni siano appropriate) - Una scarsa presenza del tema nelle organizzazioni (2,17 su 5), riferita non tanto alla conoscenza individuale, quanto all’assenza di spazi, strumenti e pratiche aziendali dedicate: momenti di sensibilizzazione, percorsi formativi, policy o sistemi di prevenzione e supporto Non manca il problema, mancano parole, strumenti e contesti per affrontarlo. E quando manca lo spazio, resta il silenzio. Quando si apre uno spazio Il lavoro ha agito su più livelli: conoscenza, segnali, comunicazione, emozioni. Con modalità pratiche e partecipative e i risultati sono chiari: - Conoscenze in crescita (fino a 4,28 su 5) - Utilità percepita molto alta (4,55 su 5) - Aziende più preparate (4,15 su 5) - Impatto complessivo (4,36 su 5) Ma il cambiamento più importante non è solo nei numeri, è nello sguardo: la dipendenza smette di essere vista come colpa e viene riconosciuta come una condizione complessa, che riguarda persone e relazioni. La relazione come competenza Un elemento centrale del progetto è il lavoro sulle competenze relazionali. Ascolto, comunicazione, fiducia, gestione delle emozioni. Non aspetti secondari, ma strumenti essenziali. Perché riconoscere un disagio
Nell'edizione 2025 della celebre ricerca Gallup State of the Global Workplace il dato medio di coinvolgimento e soddisfazione dei lavoratori (engagement) si attestava al 21%. In Italia il valore era del 6%. Inoltre il 15% degli intervistati si dichiarava 'attivamente disingaggiato', ovvero impegnato a sabotare intenzionalmente dall'interno la propria azienda, come forma di vendetta o rivalsa per un trattamento percepito come ingiusto. Non esattamente un quadro idilliaco. Ed è curioso che questo accada in un periodo storico in cui l'attenzione nei confronti del benessere lavorativo e del work-life balance si è di fatto alzata moltissimo. Due macro indicatori su tutti: - Le politiche e i servizi di welfare offerti dalle aziende hanno subito un'impennata dal Covid in avanti in termini di diffusione e varietà; - Lo smart working e il lavoro agile, pur con tutti i parziali ripensamenti e alcune 'marce indietro', si sono comunque affermati come pratiche formalmente riconosciute e largamente utilizzate. Eppure la nostra relazione con l'esperienza lavorativa sembra essere pessima. Siamo tendenzialmente poco motivati e ci importa ancora meno di quello che facciamo, anche perché fatichiamo a coglierne il senso. E non riusciamo quindi a costruire un rapporto di fiducia con l'organizzazione di cui siamo parte: motivo per il quale dal 2020 è prima aumentato il numero di persone che cercavano alternative (great resignation), poi è cresciuta la percentuale di chi si è pentito del cambiamento (great regret) e ora stiamo andando verso quello che l'Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano chiama great detachment: un dilagante senso di insoddisfazione o forse è meglio dire rassegnazione, ovvero la convinzione che non sia possibile ottenere condizioni migliori. Tutto questo può essere sintetizzato rievocando una vecchissima categoria, che tuttavia pare essersi rinnovata nel tempo adattandosi ai mutamenti della società: si tratta di quella che Karl Marx nel lontano 1844 chiamò 'alienazione'. Lo potremmo definire un senso di distacco, di estraneità rispetto a sé stessi, agli altri e alla realtà più in generale; una sensazione dolorosa che svilisce e avvilisce l'esistenza di chi la sperimenta. Marx all'epoca la associò in particolare alla condizione dell'operaio, declinandola in 4 forme: - Alienazione dal prodotto: ciò che contribuisce a realizzare non gli appartiene - Alienazione dall'attività: la reiterazione meccanica e standardizzata del gesto non gli permette una vera libertà d'espressione - Alienazione dalla propria essenza: il soggetto diventa un oggetto, un mero ingranaggio impersonale - Alienazione dal prossimo: i rapporti con gli altri operai finiscono per essere regolati dalla competizione Letto così questo elenco suona datato, del tutto inattuale. Ma lo è davvero? Lasciamo un attimo da parte la relazione con il prodotto, i cui confini nell'epoca del capitalismo servitizzato tendono a sfumare, e prendiamo in considerazione le altre tre forme: come abbiamo visto le ricerche segnalano una crescente disaffezione nei confronti del lavoro dovuta alla difficoltà nel trovare un significato al proprio ruolo, alla percezione di non poter incidere davvero sull'organizzazione di cui si è parte e alle difficoltà relazionali spesso alimentate da stili manageriali direttivi e poco empatici. E per quanto riguarda la competizione, l'ingresso in campo delle intelligenze artificiali ha aperto una partita fra contributo umano e tecnologie autonome tutta da giocare, con esiti potenzialmente distopici. Insomma, mutatis mutandis a quanto pare non siamo andati molto lontano. Forse l'unica vera e sostanziale differenza è che oggi il senso di alienazione ha travalicato i muri delle fabbriche e delle officine per riversarsi negli uffici e inglobando anche i middle e perfino i top manager. L'alienazione è diventata cioè una condizione generalizzata non più riducibile ad una mera questione di 'classe'; è come se si fosse rivelata un destino inscritto nel modello di sviluppo che abbiamo adottato molto tempo fa e a cui quasi nessuno
Negli ultimi anni, osservando gli spostamenti quotidiani delle persone tra casa e lavoro, emerge una realtà non trascurabile: i loro volti non raccontano storie di motivazione o soddisfazione, né indizi di una produttività concreta una volta giunte a destinazione. Per questa ragione, all’inizio del mio percorso universitario, ho percepito l’innegabile impatto che il benessere e la qualità della vita dei singoli individui hanno sulle aziende per le quali lavorano. Con il tempo ho approfondito questa correlazione e oggi sul lavoro constato che una delle principali condizioni che permettono uno stato di benessere sul lavoro è un adeguato equilibrio tra esso e il resto della vita delle persone: tempo libero, famiglia, sport o qualunque interesse o attività dia senso alla nostra vita. Questa correlazione sussiste poiché I dipendenti, oggi più correttamente chiamati collaboratori, rientrano nella macrocategoria degli “stakeholders”, ovvero tutte le persone che, in un modo o in un altro, sono influenzate dalle attività di un'azienda. Tuttavia, c'è un aspetto importante da considerare: nella pratica, alcune categorie di stakeholders, come investitori e consumatori, vengono spesso considerate con maggiore importanza, mentre i collaboratori sono ancora percepiti come un costo da gestire anziché come una risorsa su cui investire. È proprio a partire da questa considerazione che ho deciso di approfondire queste tematiche durante gli studi e poi lavorare nelle Risorse Umane. A rendere veramente intrigante l’equilibrio tra vita personale e lavoro è la serie di effetti positivi che è in grado di innescare. Bilanciare questi due aspetti, infatti, attiva una vera e propria catena di reazioni, che non migliora solo il benessere del singolo individuo, ma influisce sulle relazioni che esso può costruire, sulla qualità del tempo che può dedicare alla propria vita personale, e non meno importante, sul suo rendimento come lavoratore e sul valore aggiunto che può portare all’interno di un’organizzazione. Questo equilibrio è direttamente influenzato dalle aziende, che tramite le loro scelte in materia di flessibilità e attenzione al benessere dei propri collaboratori, innescano la catena di reazioni precedentemente menzionata. Questa riflessione mi ha portato ad analizzare anche un altro equilibrio, quello tra i bisogni delle persone e le azioni e decisioni che le aziende possono fare in merito senza danneggiare sé stesse. Nel trovare questo equilibrio, il concetto di bisogno diventa fondamentale; i bisogni dei dipendenti, però, sono vari e diversi tanto quanto lo sono i singoli individui, e sono tutti di eguale valore. Per attribuire una priorità a tali bisogni non esiste una regola, poiché ogni realtà organizzativa è unica, caratterizzata da una cultura propria e da un insieme di persone diverse; perciò, comprendere nello specifico quali sono i bisogni della propria popolazione aziendale è il primo passo fondamentale per capire quali iniziative un’azienda può implementare. Allo stesso tempo è vero che, indipendentemente dalle diversità singole delle persone, delle loro vite e del loro ruolo in azienda, ciò che le persone cercano sempre di più è la flessibilità. Da ciò derivano due spunti di riflessione: il primo riguarda le modalità attraverso le quali tale flessibilità può essere data. Negli ultimi anni, nonostante iniziative come la settimana breve stiano man mano venendo introdotte, lo strumento più usato e richiesto è quello comunemente chiamato smart-working. Il secondo affronta gli interventi necessari per consentire che tale flessibilità possa essere resa disponibile a tutti, indipendentemente dal ruolo svolto in azienda. Pur riconoscendo che non tutte le professioni sono compatibili con il lavoro da remoto, sorvolare semplicemente il tema può essere rischioso poiché crea una disparità non indifferente tra lavoratori della stessa azienda e contribuisce a rendere alcune posizioni più appetibili di altre. Nel tempo, questo genererà una categoria di professioni penalizzata per la loro intrinseca mancanza di flessibilità,
Mi rendo conto che il titolo è un po' forte, facilmente accusabile di clickbaiting. Di fatto però è proprio a questo tema che vorrei dedicare un paio di considerazioni. L'innesco dell'articolo è stato peraltro proprio un titolo, quello del libro dello psicologo Kevin Dutton in cui mi sono imbattuto: "The wisdom of psycopaths". Il testo, a partire dagli studi di Robert Hare (psicologo forense e ricercatore esperto di crimonologia) esplora i tratti distintivi di quella che può essere catalogata come psicopatia (o per essere precisi 'disturbo psicopatico di personalità') e prova a ipotizzare come alcuni di essi, se manifestati all'interno di un perimetro di legalità e integrazione sociale, possano rivelarsi fattori di successo. Soprattutto in determinati contesti, come per esempio quello organizzativo. Secondo l'autore ci sono aspetti della cosiddetta psicopatia che possono in effetti aiutare un individuo a emergere e affermarsi all'interno di un ambiente come quello aziendale: ad esempio un'alta propensione al rischio, una grande capacità di concentrazione e focalizzazione sull'obiettivo e un forte orientamento all'azione. Così come una notevole fiducia nei propri mezzi e una certa spregiudicatezza negoziale. Secondo Dutton queste inclinazioni, se 'dosate' funzionalmente dal soggetto, diventano frecce al suo arco e danno maggiori chance di fare carriera: non è un caso se, in base alle sue ricerche (centinaia di interviste associate a specifici test somministrati in anni di lavoro), fra le professioni in cui maggiormente si riscontrano personalità con tratti psicopatici ci sono proprio Dirigenti e Amministratori Delegati. Il problema è che spesso e volentieri queste 'qualità' si manifestano insieme ad altre caratteristiche molto meno innocue e 'virtuose': ad esempio un basso livello di empatia e scarsa sensibilità nei confronti dei vissuti altrui, una tendenza a mentire e a manipolare l'Altro per il raggiungimento dei propri scopi, una mancanza di scrupoli e sensi di colpa per azioni eventualmente dannose, una dose rilevante di egoismo con spiccata tendenza al narcisismo (ovvero senso grandioso di sé e spinta ad impressionare/affascinare l'interlocutore). È in sostanza molto difficile riuscire a scindere luci e ombre delle personalità psicopatiche e diventa interessante riflettere sul perché esse riescano comunque così facilmente a farsi strada in azienda: una prima spiegazione è proprio la particolare inclinazione di questi profili ad acquisire ruoli di potere che restituiscano visibilità e rilevanza sociale. È un po' come se fossero più motivati di altre tipologie di persone a 'conquistare posizioni', avendo una relazione con la realtà fortemente guidata dall'ambizione. Inoltre la loro carenza di remore e la conseguente baldanza comportamentale, che li porta a fare e dire cose che gli altri si limitano solo a immaginare, finisce per renderli oggetto di ammirazione e quindi identificati come più adatti guidare gruppi. Tanto è vero che si tende a considerarli come dotati di carisma e 'leadership innata'. Un'ulteriore spiegazione risiede per certi versi nei principi stessi del modello di sviluppo capitalista, che propone e implica una visione del mondo degli affari improntata sulla competizione: ha maggiori possibilità di vincere chi rischia di più, chi sa farsi valere, chi arriva prima degli altri; e in una società che ha largamente metabolizzato queste convinzioni (portandole alle sue estreme conseguenze), è inevitabile che tali individui tendano a spiccare e a ottenere incarichi anche di grandi responsabilità. Detta in modo un po' brusco: la loro spietatezza garantisce a investitori e azionisti maggiori profitti e li rende meno titubanti di fronte a scenari complessi o a scelte drastiche. Non a caso, come affermano Floriana Irtelli ed Enrico Vincenti in un articolo scientifico sul tema, quello della 'corporate psychopathy' è un fenomeno che è andato accentuandosi con la seconda metà degli anni '90, con l'avvento cioè della globalizzazione dei mercati e
Qualche settimana fa un articolo sul Corriere della Sera riportava l'attenzione sul crescente livello di insoddisfazione dei lavoratori italiani. Una recente ricerca dell’Osservatorio Hr Innovation Practice del Politecnico di Milano rileva, infatti, che solo il 10% dei lavoratori afferma di godere di un livello soddisfacente di benessere fisico, relazionale e mentale. È vero che spesso queste ricerche offrono uno spazio di sfogo alle persone intervistate, però i numeri sono sempre numeri. Il lavoro continua ad essere per troppe persone un'esperienza faticosa e deludente. L’affermazione del fenomeno del “quite quitting” - siccome sono insoddisfatto, e la prospettiva di cambiare lavoro non sembra al momento accessibile, faccio il minimo indispensabile e non chiedetemi di più - rivela la percezione di una trappola. Il periodo successivo al Covid aveva infatti spinto molte persone a cambiare lavoro, nella convinzione e nella speranza di poter accedere a esperienze migliori. Avevamo chiamato questo fenomeno “great resignation”, intravedendo forse una spinta al cambiamento di maggiori dimensioni, quasi “a qualunque costo”, e invece studi successivi avevano ribattezzato il fenomeno, più realisticamente, “great turnover”, e in alcuni casi “boomerang employees”, con evidente riferimento al movimento di ritorno e alla delusione di un tentativo imprudente. Questo trionfo circolare di etichette ci ha portati infine al punto di partenza, alla cocente delusione di una esperienza del lavoro in evidente impasse, nonostante le straordinarie potenzialità dispiegate dalle tecnologie. E allora, di fronte a scenari di crescente incertezza e al corrispondente bisogno di sicurezza e protezione, non rimane che stare dove siamo, facendo quello che dobbiamo, ma niente di più, senza entusiasmo, rinunciando a chiedere a questa esperienza così fondamentale di essere fonte di benessere vitale, di nutrire e riempire la nostra esistenza. Eppure molte organizzazioni credono profondamente nella possibilità di migliorare la condizione di benessere delle persone al lavoro, e molto si fa per alimentare il livello di engagement dei collaboratori. Ma i risultati spesso non sono confortanti. Perché? Credo che due siano le questioni da considerare. Per individuare la prima riprendo la definizione di engagement formulata in una ricerca di Alessandra Mazzei qualche anno fa (qui i riferimenti della ricerca), secondo la quale esso è “un tratto personale di disposizione all’entusiasmo che quando interagisce con fattori situazionali determina uno stato psicologico persistente di assorbimento cognitivo nel proprio lavoro, dedizione emotiva e vigore, cioè energia”. Le organizzazioni che vogliono alimentare engagement naturalmente concentrano la loro attenzione sui “fattori situazionali”, quelli sotto il loro controllo, per offrire condizioni di lavoro in grado di attivare quella disposizione all'entusiasmo che mette in moto l'azione organizzativa. Ma l'elemento spesso trascurato nelle analisi è proprio quest'ultimo: l’entusiasmo. La disponibilità personale ad impiegare l'energia vitale nel lavoro, a “metterci del nostro”, è una condizione che appartiene alla persona, è separata da ciò che l'azienda può fare per attivare o inibire il nostro entusiasmo. I due elementi dell'engagement - la disposizione all'entusiasmo e i fattori situazionali - sono fortemente legati tra loro e interdipendenti, ma sono diversi. Uno appartiene alla persona, l'altro all'ambiente organizzativo in cui opera. Se si trattasse di matematica, diremmo che per cambiare il risultato dobbiamo intervenire non solo sul denominatore ma anche sul numeratore. La questione centrale è che mentre le organizzazioni cercano di intervenire sulle condizioni del lavoro, sono fortemente mutate negli ultimi anni le aspettative soggettive e la rappresentazione di quell'esperienza centrale nella nostra vita che chiamiamo lavoro. Le persone desiderano un equilibrio diverso tra il lavoro e la vita privata, accettano con un crescente grado di insofferenza i climi organizzativi tossici, cercano relazioni nutrienti anche sul lavoro con colleghi e manager, desiderano percorsi di sviluppo professionale e retribuzioni che consentano almeno una vita dignitosa, tanto per citare le voci
Che le parole plasmino la realtà e soprattutto il modo in cui la percepiamo è ormai accertato. Ogni parola porta con sé e in sé significati che sono il frutto di stratificazioni culturali più o meno complesse e lontane nello spazio e nel tempo. E meno esse sono riferite a oggetti concreti e chiaramente 'circoscrivibili' più queste stratificazioni tendono ad ampliarsi. Il mondo del lavoro e in particolare delle organizzazioni professionali è pieno di termini che fanno riferimento a concetti astratti, che racchiudono una gamma spesso molto eterogenea di possibili fenomeni. Ecco perché, dal nostro punto di vista, se si vuole che la trasformazione dell'esperienza lavorativa cui stiamo assistendo conduca verso esiti migliorativi è fondamentale che essa passi anche attraverso un rinnovamento linguistico. In un precedente articolo avevamo ad esempio messo provocatoriamente in discussione l'utilizzo della parola "leadership" suggerendo di sostituirla con "provision", proprio perché meno connotata culturalmente di significati potenzialmente problematici. Questa volta vorremmo soffermarci su un'altra coppia di termini molto utilizzati (per non dire abusati) nel lessico aziendale: il primo è "efficace" e con esso ci si riferisce di solito alla qualità di una qualunque prestazione individuale o collettiva, con un'enfasi particolare sul risultato raggiunto: più esso risponde alle aspettative del committente, più la prestazione sarà considerata efficace. Il secondo è 'efficiente', che invece pone l'accento sul consumo di risorse (tempo, energie, denaro, materiali
La saggezza è un attributo che da sempre viene attribuito a figure eminenti da cui, almeno in teoria, bisognerebbe farsi guidare. Secondo il dizionario di Oxford è definita come: “L'equilibrio nel comportamento e nel consiglio, che è frutto di una matura consapevolezza ed esperienza delle cose del mondo.” Ad una prima lettura appare lampante come la saggezza incarni due direttrici: una auto-diretta (verso sè stessi) e una etero-diretta (verso gli altri); un moto che agisce prima sull’individuo che la incarna e successivamente su coloro con cui questa persona si relaziona. Tuttavia, per quanto evocativa, la saggezza è una dimensione dell’essere che risulta difficile da indagare, soprattutto con gli strumenti riduzionistici della logica ‘classica’. Eppure c’è chi ha provato a muoversi in questo territorio incerto con rigore scientifico… Proprio quest’anno, un numero nutrito di ricercatori guidati da Maksim Rudnev dell’Università Canades e di Waterloo, ha pubblicato un’interessante articolo su Nature Communications che si pone l’ambizioso obiettivo di domandarsi quali siano le dimensioni che veicolano la percezione della saggezza, ovvero, quali siano le caratteristiche che una persona dovrebbe possedere per essere percepita come saggia. Lo studio, condotto su uncampione di 12 paesi appartenenti a 5 continenti diversi, ha fatto emergere due dimensioni principali: l’orientamento riflessivo e la consapevolezza socio-emotiva. Per orientamento riflessivo si intende principalmente la capacità di affrontare i problemi avvalendosi del pensiero analitico; ma attenzione, ciò non significa limitarsi a una semplice applicazione della logica. Questo tipo di orientamento richiede anche la capacità di fermarsi, riflettere e considerare una varietà di prospettive (convergenti e, forse soprattutto, divergenti) prima di prendere una decisione. Tale postura enfatizza e sottolinea la capacità diregolare le emozioni personali, ascoltandole, comprendendole e accettandole, per evitare che influenzino in modo negativo le decisioni; inoltre, consente di apprendere dall’esperienza e di applicare le lezioni imparate da essa in situazioni nuove. La mente riflessiva, quindi, non è solo logica, ma anche meditativa e lungimirante, cioè in grado di prevedere le conseguenze delle proprie azioni valutando attentamente ogni aspetto della situazione. La consapevolezza socio-emotiva invece evidenzia l’importanza di connettersi con gli altri in modo profondo e rispettoso. Questa capacità non riguarda solo il comprendere le emozioni degli altri, ma anche l’avere empatia e umiltà: qualità che permettono di entrare in sintonia con gli altri e di offrire sostegno senza giudizio. La consapevolezza socio-emotiva aiuta a evitare che l’ego o la rigidità personale ostacolino il rapporto con gli altri, promuovendo relazioni basate sulla comprensione reciproca e sul rispetto. È attraverso questo aspetto "del cuore" che una persona saggia può agire non solo per il proprio bene, ma anche per il bene collettivo. Riteniamo che queste due dimensioni, senza che esse semplifichino eccessivamente la questione (per approfondire vi rimandiamo direttamente alla consultazione del paper), se integrate nell’agire organizzativo possano generare impatti operativi e culturali in grado di modificare profondamente i contesti lavorativi, migliorandoli. E voi cosa ne pensate? Vi vengono in mente ulteriori dimensioni della saggezza? Vi capita di riscontrare persone o comportamenti ‘saggi’ nella quotidianità professionale? Per saperne di più, clicca qui!
Mentre registravamo una puntata dedicata alla salute mentale nei contesti lavorativi per il nostro podcast WIP – Work In Progress, l’ospite (Biancamaria Cavallini, psicologa del lavoro e Direttrice Scientifica di Mindwork) ci ha fatto notare una cosa che ho trovato molto interessante. Faccio un piccolo passo indietro. Bianca stava rispondendo a una domanda relativa alle pratiche quotidiane che possono aiutarci a prevenire gli effetti collaterali dello psico-stress a cui siamo sottoposti, non solo mentre lavoriamo. La sua riflessione è stata più o meno questa: partendo dal presupposto che non esistono in senso assoluto routine giuste o sbagliate, è però di per sé curioso constatare come non ce ne siano di socialmente diffuse e accettate, come accade per la sfera corporea. E ci ha fatto un esempio lampante: di solito consideriamo come parte integrante della nostra vita lavarci i denti almeno una volta al giorno, fin dall'infanzia. Non ci sforziamo di farlo, non dobbiamo trovare particolari escamotage per ricordarcene né aderire ad alcun complicato sistema di credenze per considerare questo gesto utile alla nostra salute. Semplicemente sappiamo che la sua ripetizione giornaliera contribuisce all’igiene dei nostri denti: non ci aspettiamo effetti miracolosi dalla sera alla mattina e siamo consapevoli che la differenza sta proprio nella continuità nel tempo di quel ‘rito’. Accettiamo inoltre il fatto che potremmo comunque aver bisogno di una qualche manutenzione straordinaria, ma proprio per questo quella ordinaria è fondamentale. Tutto molto semplice. Eppure sfido il lettore a trovare un corrispettivo del tooth brushing (maledetti inglesismi!) per la tutela della salute mentale: una piccola pratica giornaliera, condivisa su larga scala, che aiuti a quietare e ripulire la mente dal caos e della ‘scorie’ che così facilmente intercettiamo. Forse è difficile identificarla perché siamo culturalmente poco abituati a ragionare in termini di prevenzione in relazione a questa ‘dimensione’. Essendo meno solida e quindi più sfuggente finiamo per trascurarla, con tutti gli effetti collaterali che ciò comporta. La nostra ospite ha concluso il suo intervento invitando allora gli ascoltatori a identificare, pensando all’esperienza personale, un’attività capace di restituire piacere e relax: ascoltare musica, leggere, fare a maglia, passeggiare… Un’azione che abbia come unico intento il gusto dell’azione stessa, senza secondi fini o intenti performativi. Bene, quella può diventare un ottimo punto di partenza per consolidare la propria routine d’igiene mentale, a cui dare perlomeno lo stesso valore della cura riservata ai denti. Il ben-essere, dentro e fuori dai contesti lavorativi, è il frutto di tanti invisibili e irrisori comportamenti che nondimeno, lentamente, indirizzano e plasmano quella che chiamiamo e percepiamo come qualità della vita. Per contribuire al passaggio dall’igiene dentale a quella mentale (senza però smettere di lavarsi i denti, sia ben chiaro!) mettiamo a disposizione una breve e semplice pratica meditativa guidata, auto-somministrabile alla bisogna e senza nessun effetto collaterale: il nostro dentifricio biologico al gusto mindfulness 😜! ASCOLTA LA TRACCIA
Come ormai sa chi ci segue, tendenzialmente "parliamo" solo quando riteniamo di avere qualcosa di significativo da raccontare. Ad esempio quando si tratta di celebrare progetti particolarmente importanti come quello che abbiamo da poco concluso per Alpro, il marchio DANONE specializzato in prodotti a base vegetale. Il primo motivo di soddisfazione è legato all'essere stati confermati come partner di una grande multinazionale dopo l'esperienza dell'anno scorso, quando avevamo tradotto e adattato il training "Enabling Sustainable Diets", un corso destinato a tutti i dipendenti e dedicato all'alimentazione sana e sostenibile. Quest'anno ci è stato chiesto di creare un ulteriore percorso formativo che riprendesse quelle tematiche focalizzando in particolar modo l'attenzione sullo stretto e stratificato rapporto fra salute, sostenibilità ambientale e alimentazione plant based. È nato così "Buono per te, buono per il pianeta": in tre sessioni che mescolano dati scientifici, sperimentazioni, interviste a esperti e informazioni su prodotti e processi produttivi, i partecipanti (accompagnati da due voci narranti) sviluppano una progressiva consapevolezza rispetto a questioni ecologiche oggi imprescindibili. Inoltre il training illustra in che modo Alpro sta lavorando da anni non solo alla sensibilizzazione dei consumatori circa l'importanza di una dieta a base vegetale, ma si sta impegnando concretamente per diventare un'azienda sempre più virtuosa, dalla coltivazione della materia prima alla distribuzione, passando per il packaging. Come accennato il corso è per il momento accessibile solo ai dipendenti DANONE e va nella direzione di consolidare una cultura e dei comportamenti coerenti con i valori aziendali; non è tuttavia escluso che in futuro venga reso fruibile a tutti. Per quanto ci riguarda, siamo orgogliosi di collaborare con realtà organizzative che coltivano una visione del mondo fondata su una concezione così ampia di Salute, che riconosce cioè la sostanziale interdipendenza fra esseri umani e pianeta. Questo per noi vuol dire fare impresa in modo saggio, e ce n'è un gran bisogno!