Negli ultimi anni, osservando gli spostamenti quotidiani delle persone tra casa e lavoro, emerge una realtà non trascurabile: i loro volti non raccontano storie di motivazione o soddisfazione, né indizi di una produttività concreta una volta giunte a destinazione. Per questa ragione, all’inizio del mio percorso universitario, ho percepito l’innegabile impatto che il benessere e la qualità della vita dei singoli individui hanno sulle aziende per le quali lavorano. Con il tempo ho approfondito questa correlazione e oggi sul lavoro constato che una delle principali condizioni che permettono uno stato di benessere sul lavoro è un adeguato equilibrio tra esso e il resto della vita delle persone: tempo libero, famiglia, sport o qualunque interesse o attività dia senso alla nostra vita. Questa correlazione sussiste poiché I dipendenti, oggi più correttamente chiamati collaboratori, rientrano nella macrocategoria degli “stakeholders”, ovvero tutte le persone che, in un modo o in un altro, sono influenzate dalle attività di un'azienda. Tuttavia, c'è un aspetto importante da considerare: nella pratica, alcune categorie di stakeholders, come investitori e consumatori, vengono spesso considerate con maggiore importanza, mentre i collaboratori sono ancora percepiti come un costo da gestire anziché come una risorsa su cui investire. È proprio a partire da questa considerazione che ho deciso di approfondire queste tematiche durante gli studi e poi lavorare nelle Risorse Umane. A rendere veramente intrigante l’equilibrio tra vita personale e lavoro è la serie di effetti positivi che è in grado di innescare. Bilanciare questi due aspetti, infatti, attiva una vera e propria catena di reazioni, che non migliora solo il benessere del singolo individuo, ma influisce sulle relazioni che esso può costruire, sulla qualità del tempo che può dedicare alla propria vita personale, e non meno importante, sul suo rendimento come lavoratore e sul valore aggiunto che può portare all’interno di un’organizzazione. Questo equilibrio è direttamente influenzato dalle aziende, che tramite le loro scelte in materia di flessibilità e attenzione al benessere dei propri collaboratori, innescano la catena di reazioni precedentemente menzionata. Questa riflessione mi ha portato ad analizzare anche un altro equilibrio, quello tra i bisogni delle persone e le azioni e decisioni che le aziende possono fare in merito senza danneggiare sé stesse. Nel trovare questo equilibrio, il concetto di bisogno diventa fondamentale; i bisogni dei dipendenti, però, sono vari e diversi tanto quanto lo sono i singoli individui, e sono tutti di eguale valore. Per attribuire una priorità a tali bisogni non esiste una regola, poiché ogni realtà organizzativa è unica, caratterizzata da una cultura propria e da un insieme di persone diverse; perciò, comprendere nello specifico quali sono i bisogni della propria popolazione aziendale è il primo passo fondamentale per capire quali iniziative un’azienda può implementare. Allo stesso tempo è vero che, indipendentemente dalle diversità singole delle persone, delle loro vite e del loro ruolo in azienda, ciò che le persone cercano sempre di più è la flessibilità. Da ciò derivano due spunti di riflessione: il primo riguarda le modalità attraverso le quali tale flessibilità può essere data. Negli ultimi anni, nonostante iniziative come la settimana breve stiano man mano venendo introdotte, lo strumento più usato e richiesto è quello comunemente chiamato smart-working. Il secondo affronta gli interventi necessari per consentire che tale flessibilità possa essere resa disponibile a tutti, indipendentemente dal ruolo svolto in azienda. Pur riconoscendo che non tutte le professioni sono compatibili con il lavoro da remoto, sorvolare semplicemente il tema può essere rischioso poiché crea una disparità non indifferente tra lavoratori della stessa azienda e contribuisce a rendere alcune posizioni più appetibili di altre. Nel tempo, questo genererà una categoria di professioni penalizzata per la loro intrinseca mancanza di flessibilità,