Nell'edizione 2025 della celebre ricerca Gallup State of the Global Workplace il dato medio di coinvolgimento e soddisfazione dei lavoratori (engagement) si attestava al 21%. In Italia il valore era del 6%. Inoltre il 15% degli intervistati si dichiarava 'attivamente disingaggiato', ovvero impegnato a sabotare intenzionalmente dall'interno la propria azienda, come forma di vendetta o rivalsa per un trattamento percepito come ingiusto. Non esattamente un quadro idilliaco. Ed è curioso che questo accada in un periodo storico in cui l'attenzione nei confronti del benessere lavorativo e del work-life balance si è di fatto alzata moltissimo. Due macro indicatori su tutti: - Le politiche e i servizi di welfare offerti dalle aziende hanno subito un'impennata dal Covid in avanti in termini di diffusione e varietà; - Lo smart working e il lavoro agile, pur con tutti i parziali ripensamenti e alcune 'marce indietro', si sono comunque affermati come pratiche formalmente riconosciute e largamente utilizzate. Eppure la nostra relazione con l'esperienza lavorativa sembra essere pessima. Siamo tendenzialmente poco motivati e ci importa ancora meno di quello che facciamo, anche perché fatichiamo a coglierne il senso. E non riusciamo quindi a costruire un rapporto di fiducia con l'organizzazione di cui siamo parte: motivo per il quale dal 2020 è prima aumentato il numero di persone che cercavano alternative (great resignation), poi è cresciuta la percentuale di chi si è pentito del cambiamento (great regret) e ora stiamo andando verso quello che l'Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano chiama great detachment: un dilagante senso di insoddisfazione o forse è meglio dire rassegnazione, ovvero la convinzione che non sia possibile ottenere condizioni migliori. Tutto questo può essere sintetizzato rievocando una vecchissima categoria, che tuttavia pare essersi rinnovata nel tempo adattandosi ai mutamenti della società: si tratta di quella che Karl Marx nel lontano 1844 chiamò 'alienazione'. Lo potremmo definire un senso di distacco, di estraneità rispetto a sé stessi, agli altri e alla realtà più in generale; una sensazione dolorosa che svilisce e avvilisce l'esistenza di chi la sperimenta. Marx all'epoca la associò in particolare alla condizione dell'operaio, declinandola in 4 forme: - Alienazione dal prodotto: ciò che contribuisce a realizzare non gli appartiene - Alienazione dall'attività: la reiterazione meccanica e standardizzata del gesto non gli permette una vera libertà d'espressione - Alienazione dalla propria essenza: il soggetto diventa un oggetto, un mero ingranaggio impersonale - Alienazione dal prossimo: i rapporti con gli altri operai finiscono per essere regolati dalla competizione Letto così questo elenco suona datato, del tutto inattuale. Ma lo è davvero? Lasciamo un attimo da parte la relazione con il prodotto, i cui confini nell'epoca del capitalismo servitizzato tendono a sfumare, e prendiamo in considerazione le altre tre forme: come abbiamo visto le ricerche segnalano una crescente disaffezione nei confronti del lavoro dovuta alla difficoltà nel trovare un significato al proprio ruolo, alla percezione di non poter incidere davvero sull'organizzazione di cui si è parte e alle difficoltà relazionali spesso alimentate da stili manageriali direttivi e poco empatici. E per quanto riguarda la competizione, l'ingresso in campo delle intelligenze artificiali ha aperto una partita fra contributo umano e tecnologie autonome tutta da giocare, con esiti potenzialmente distopici. Insomma, mutatis mutandis a quanto pare non siamo andati molto lontano. Forse l'unica vera e sostanziale differenza è che oggi il senso di alienazione ha travalicato i muri delle fabbriche e delle officine per riversarsi negli uffici e inglobando anche i middle e perfino i top manager. L'alienazione è diventata cioè una condizione generalizzata non più riducibile ad una mera questione di 'classe'; è come se si fosse rivelata un destino inscritto nel modello di sviluppo che abbiamo adottato molto tempo fa e a cui quasi nessuno
Negli ultimi anni, osservando gli spostamenti quotidiani delle persone tra casa e lavoro, emerge una realtà non trascurabile: i loro volti non raccontano storie di motivazione o soddisfazione, né indizi di una produttività concreta una volta giunte a destinazione. Per questa ragione, all’inizio del mio percorso universitario, ho percepito l’innegabile impatto che il benessere e la qualità della vita dei singoli individui hanno sulle aziende per le quali lavorano. Con il tempo ho approfondito questa correlazione e oggi sul lavoro constato che una delle principali condizioni che permettono uno stato di benessere sul lavoro è un adeguato equilibrio tra esso e il resto della vita delle persone: tempo libero, famiglia, sport o qualunque interesse o attività dia senso alla nostra vita. Questa correlazione sussiste poiché I dipendenti, oggi più correttamente chiamati collaboratori, rientrano nella macrocategoria degli “stakeholders”, ovvero tutte le persone che, in un modo o in un altro, sono influenzate dalle attività di un'azienda. Tuttavia, c'è un aspetto importante da considerare: nella pratica, alcune categorie di stakeholders, come investitori e consumatori, vengono spesso considerate con maggiore importanza, mentre i collaboratori sono ancora percepiti come un costo da gestire anziché come una risorsa su cui investire. È proprio a partire da questa considerazione che ho deciso di approfondire queste tematiche durante gli studi e poi lavorare nelle Risorse Umane. A rendere veramente intrigante l’equilibrio tra vita personale e lavoro è la serie di effetti positivi che è in grado di innescare. Bilanciare questi due aspetti, infatti, attiva una vera e propria catena di reazioni, che non migliora solo il benessere del singolo individuo, ma influisce sulle relazioni che esso può costruire, sulla qualità del tempo che può dedicare alla propria vita personale, e non meno importante, sul suo rendimento come lavoratore e sul valore aggiunto che può portare all’interno di un’organizzazione. Questo equilibrio è direttamente influenzato dalle aziende, che tramite le loro scelte in materia di flessibilità e attenzione al benessere dei propri collaboratori, innescano la catena di reazioni precedentemente menzionata. Questa riflessione mi ha portato ad analizzare anche un altro equilibrio, quello tra i bisogni delle persone e le azioni e decisioni che le aziende possono fare in merito senza danneggiare sé stesse. Nel trovare questo equilibrio, il concetto di bisogno diventa fondamentale; i bisogni dei dipendenti, però, sono vari e diversi tanto quanto lo sono i singoli individui, e sono tutti di eguale valore. Per attribuire una priorità a tali bisogni non esiste una regola, poiché ogni realtà organizzativa è unica, caratterizzata da una cultura propria e da un insieme di persone diverse; perciò, comprendere nello specifico quali sono i bisogni della propria popolazione aziendale è il primo passo fondamentale per capire quali iniziative un’azienda può implementare. Allo stesso tempo è vero che, indipendentemente dalle diversità singole delle persone, delle loro vite e del loro ruolo in azienda, ciò che le persone cercano sempre di più è la flessibilità. Da ciò derivano due spunti di riflessione: il primo riguarda le modalità attraverso le quali tale flessibilità può essere data. Negli ultimi anni, nonostante iniziative come la settimana breve stiano man mano venendo introdotte, lo strumento più usato e richiesto è quello comunemente chiamato smart-working. Il secondo affronta gli interventi necessari per consentire che tale flessibilità possa essere resa disponibile a tutti, indipendentemente dal ruolo svolto in azienda. Pur riconoscendo che non tutte le professioni sono compatibili con il lavoro da remoto, sorvolare semplicemente il tema può essere rischioso poiché crea una disparità non indifferente tra lavoratori della stessa azienda e contribuisce a rendere alcune posizioni più appetibili di altre. Nel tempo, questo genererà una categoria di professioni penalizzata per la loro intrinseca mancanza di flessibilità,